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La banque privée se diversifie et fait place aux jeunes

Face au durcissement des réglementations et législations successives, et dans l’environnement actuel de taux bas qui met les marges des différents acteurs du marché sous pression, les banques sont confrontées à des problématiques de revenus et de coûts très fortes.

Faire la différence est donc plus que jamais nécessaire. Ce sont les services que la banque est capable d’offrir « à côté » de la gestion pure qui le permettront. À partir du moment où les besoins du client sont multi-facettes, il est essentiel de pouvoir lui offrir un service à 360o, c’est à dire un éventail de services diversifiés. La Banque CIC (Suisse) propose en ce sens un service « universel » qui va du private banking au corporate finance en passant par tous les types de financement (financement d’avion, de bateau, art banking, wine banking…). 

Si la gestion de fortune reste le coeur du métier, la capacité à offrir en parallèle d’autres services qui répondent aux besoins d’une clientèle exigeante devient un « must ». Un exemple concret : un entrepreneur qui s’adresse au CIC Suisse pour être conseillé au sujet de la vente de sa société, peut par la suite avoir besoin de services de gestion de fortune pour les avoirs résultant de ladite vente. Il pourrait également placer une partie de sa fortune dans de nouvelles entreprises telles que des start-up, avec un conseil direct de notre entité de Private Equity en Suisse. Ou encore chercher des propositions de financement hypothécaire sur d’autres projets qu’il a en tête, etc. 

Ce sont des valeurs ajoutées qui font la différence. Dans tous les cas de figure, une approche binomiale doit être mise en oeuvre : le client voit simultanément un gérant de fortune et un gérant de financement. Il a ainsi, face à lui, deux spécialistes complémentaires à même de couvrir ses différents besoins. Sur une place aussi concurrentielle que Genève, la capacité à proposer des binômes d’interlocuteurs privilégiés capables d’appréhender la complexité des besoins des clients sans que ces derniers n’aient à multiplier les interlocuteurs ou niveaux de décisions, est un précieux atout.

L’avenir nous le dira mais nous devons être prêts à adapter notre business model constamment, rester très flexibles, tout en évitant une verticalisation obsolète et coûteuse de la hiérarchie. Même si le cœur du modèle d’affaires restera composé de grosses banques qui auront réussi à intégrer des services digitaux, il y aura cependant toujours de la place pour des satellites spécialisés à forte valeur ajoutée.