«La vicinanza e la qualità sono le nostre armi migliori contro la concorrenza»

David Fusi, ha da poco assunto la direzione di CIC (Svizzera). Qual è la sua impressione dopo il suo primo mese da CEO?

È una bellissima impressione. Quando sono divenuto presidente del Comitato di direzione, improvvisamente ho acquisito una visione d’insieme: i team, i processi lavorativi, la regolamentazione, la tecnologia, le aspettative dei clienti. Tutto è connesso, più di quanto immaginassi. È sbalorditivo e appassionante allo stesso tempo. Dal 2008 l’attività bancaria è divenuta estremamente impegnativa. Il flusso normativo non accenna a diminuire e impone un’organizzazione molto rigorosa. Ma ciò che mi ha davvero colpito è il potenziale di CIC (Svizzera): competenze specialistiche, team motivati e un’autentica cultura imprenditoriale. Il mio ruolo adesso è garantire il libero flusso di questa energia.

 

Durante il suo percorso professionale, cos’ha appreso di fondamentale per il suo attuale ruolo di CEO?

Ho iniziato in una grande banca e poi, nel 2008, sono passato al contesto più imprenditoriale di CIC (Svizzera). Grazie a questa duplice esperienza ho capito che una banca non può più funzionare a compartimenti stagni. Ogni decisione assunta in un reparto favorisce o ostacola gli altri. Questa visione sistemica caratterizza profondamente il mio modo di dirigere. Pongo l’accento sull’ascolto, sul dialogo e sull’intelligenza collettiva.

 

Il mio valore aggiunto risiederà nell’accelerazione dei processi lavorativi e dei servizi alla clientela.

 

Lei è subentrato a Livia Moretti, che ora dirige la Banque de Luxembourg. Rottura o continuità?

Continuità, senza alcun dubbio. Insieme abbiamo elaborato, i risultati sono evidenti, l’attuale strategia, che ha rafforzato la credibilità e la visibilità della banca. Non avrebbe senso rimescolare le carte solo per il gusto di lasciare un mio segno. Il mio valore aggiunto risiederà nell’accelerazione dei processi lavorativi e dei servizi alla clientela. Punterò di più sulla trasversalità e sulla qualità, per ottenere maggiore fluidità e coerenza.

 

Lei pone grande enfasi sull’apertura dei team e sulla trasversalità. In cosa consiste concretamente questo approccio?

La chiave di tutto è il dialogo. Troppe organizzazioni lasciano che ogni reparto si occupi solo del proprio orticello, senza curarsi di quello del vicino. Ne conseguono ritardi e malintesi, tutto a scapito della clientela. Per questo faremo più riunioni trasversali tra i vari reparti, incentrate su casi concreti, per individuare insieme le nostre esigenze e le nostre carenze. L’obiettivo non è tanto filosofico, quanto piuttosto operativo: risolvere al più presto le problematiche che emergono e fornire una migliore qualità. Credo nell’efficacia del dialogo diretto. Molti problemi si trascinano all’infinito in catene di e-mail, mentre si potrebbero risolvere in pochi minuti sedendosi a un tavolo.

 

E quale sarà la differenza per la clientela?

Una banca più fluida, più rapida nelle decisioni e più coerente nel suo messaggio. Quando i team collaborano davvero, le informazioni circolano, le decisioni vengono assunte e la qualità migliora. Il nostro punto di riferimento è il cliente, che deve essere assolutamente al centro di tutto. Questo impegno quotidiano esige che ogni collaboratrice e collaboratore si interroghi sull’impatto che il proprio lavoro avrà, alla fine del processo, su chi ripone fiducia in noi.

 

Insiste molto sulla qualità. Perché la ritiene fondamentale?

Perché è l’unico ambito in cui possiamo davvero fare la differenza. I prodotti bancari sono tutti simili. Ciò che distingue un istituto da un altro è il modo in cui vengono attuate le decisioni e svolti i compiti, per esempio la rapidità delle risposte, la precisione dei resoconti, la capacità di prevenire gli attriti e la qualità delle relazioni. La qualità non può ridursi a uno slogan di marketing: si concretizza in una cultura. Abbiamo individuato gli aspetti da migliorare e li affrontiamo con determinazione. Preferisco di gran lunga un miglioramento concreto a un bel discorso.

 

In un mercato molto competitivo, in che modo CIC (Svizzera) può ancora distinguersi?

CIC (Svizzera) è per natura una banca imprenditoriale, vicina alle imprese, agli imprenditori e ai clienti con grandi patrimoni. Vicina all’economia svizzera. In un’epoca dominata dai giganti, questa vicinanza è una rarità. Inoltre possiamo puntare su un’agilità che le grandi strutture non sono in grado di garantire. Per esempio, da noi è normale interagire direttamente con i responsabili. Di fatto, il nostro miglior canale di crescita resta il passaparola: un cliente soddisfatto diventa automaticamente un ambasciatore. È proprio per questo che la qualità è strategica.

 

Inoltre possiamo puntare su un’agilità che le grandi strutture non sono in grado di garantire. Per esempio, da noi è normale interagire direttamente con i responsabili.

 

Il dibattito su UBS e sui requisiti in materia di fondi propri rilancia la riflessione sul modello bancario svizzero. Cosa ne pensa di questa evoluzione?

La stabilità del sistema è imprescindibile, ma la regolamentazione deve adeguarsi alle dimensioni e al profilo di rischio degli istituti. Oggi i requisiti gravano talvolta pesantemente sulle banche di medie dimensioni. Bisogna trovare un equilibrio intelligente. La governance, la qualità interna, la gestione dei rischi e la cultura d’impresa sono importanti quanto i coefficienti quantitativi.

 

In una proiezione a cinque anni, che cosa considererebbe un successo?

Mi piacerebbe che si potesse affermare che CIC (Svizzera) è diventata un punto di riferimento in termini di qualità, vicinanza e agilità. Una banca efficiente, ma anche una banca in cui i team lavorano insieme in un clima di fiducia e trasparenza. Se riusciremo a rafforzare ulteriormente la nostra cultura imprenditoriale, migliorando al contempo costantemente l’esperienza cliente, lasceremo il segno.