« La proximité et la qualité, voilà nos meilleures armes face à la concurrence »

David Fusi, vous venez de prendre la tête de CIC (Suisse). Quelle est l’image qui se dégage de votre premier mois de CEO ?
Celle d’un grand panorama. Quand on devient CEO, on découvre soudain l’ensemble du paysage : les équipes, les processus, la réglementation, la technologie, les attentes des clients. Tout est connecté, davantage que je ne l’imaginais. C’est vertigineux et passionnant à la fois. Le métier bancaire est devenu extraordinairement exigeant depuis 2008. Les avalanches réglementaires se succèdent et cela impose une organisation taillée au cordeau. Mais ce qui m’a vraiment saisi, c’est le potentiel de CIC (Suisse) : des compétences pointues, des équipes engagées, une culture entrepreneuriale réelle. Mon rôle, désormais, c’est de faire circuler cette énergie.

Qu’est-ce que votre parcours vous a appris de décisif pour exercer le rôle de CEO aujourd’hui ?
J’ai débuté dans une grande banque avant de m’engager dans un univers plus entrepreneurial auprès de CIC (Suisse), c’était en 2008. Grâce à ce double parcours, j’ai compris qu’une banque ne peut plus fonctionner en silos étanches. Chaque décision prise dans un département nourrit ou bloque les autres. Cette lecture systémique imprègne profondément ma manière de diriger. Je mets en avant l’écoute, le dialogue et l’intelligence collective.

Ma valeur ajoutée se logera dans l’accélération des processus et des services rendus à nos clients.

Vous succédez à Livia Moretti qui dirige désormais la Banque de Luxembourg. Rupture ou continuité ?
Continuité, sans aucune ambiguïté. J’ai bâti avec elle la stratégie en place, une stratégie dont nous voyons les résultats et qui a renforcé la crédibilité et la visibilité de la banque. Pas question de rebattre toutes les cartes pour le seul plaisir d’imprimer ma marque. Ma valeur ajoutée se logera dans l’accélération des processus et des services rendus à nos clients. J’entends pousser plus vite sur la transversalité et la qualité, pour gagner en fluidité et en cohérence.

Vous insistez sur le décloisonnement des équipes, la transversalité. Que signifie concrètement cette approche ?
Une chose simple : se parler. Trop d’organisations laissent chaque département cultiver son jardin, sans voir celui du voisin. Résultat : des lenteurs, des malentendus et au bout du compte, ce sont les clients qui paient l’addition. Nous allons multiplier les réunions croisées entre métiers, autour de cas concrets, pour identifier ensemble nos besoins et nos manquements. L’objectif n’est pas philosophique, il est opérationnel. Nous voulons apporter des réponses plus rapidement et plus efficacement. Je crois aux conversations directes. Beaucoup de problèmes s’éternisent dans des fils d’e-mails alors qu’ils se règlent en dix minutes autour d’une table.

Et pour le client, quelle sera la différence ?
Une banque plus fluide, plus prompte à décider, plus cohérente dans son discours. Quand les équipes collaborent vraiment, l’information circule, la décision tombe, la qualité monte. Notre boussole, c’est le client qui doit absolument être au centre de chaque arbitrage. C’est une discipline quotidienne qui exige de chaque collaborateur qu’il mesure l’impact de son travail, en bout de chaîne, sur le client qui nous fait confiance.

La qualité, vous y revenez sans cesse. Pourquoi ce sujet est-il devenu central ?
Parce que c’est le seul terrain où nous pouvons réellement creuser l’écart. Les produits bancaires se ressemblent tous.Ce qui distingue une maison d’une autre, c’est la qualité d’exécution : rapidité des réponses, précision des reportings, anticipation des frictions et qualité de la relation. La qualité ne se décrète pas dans un slogan marketing. Elle s’incarne dans une culture. Nous avons identifié les points où nous devons progresser et nous les attaquons sans détour. Je préfère cent fois une amélioration concrète à un grand discours.

Dans un marché très concurrentiel, comment CIC (Suisse) peut-elle encore se distinguer ?
Dans notre ADN, CIC (Suisse) est une banque entrepreneuriale, proche des entreprises, des entrepreneurs et des clients fortunés. Proche de l’économie suisse. À l’heure des géants, cette proximité est une rareté. Nous offrons aussi une agilité que les grandes machines ne peuvent pas garantir. Par exemple, chez nous, vous avez un accès direct aux responsables. En fait, notre meilleur canal de croissance reste le bouche-à-oreille. Un client satisfait devient automatiquement ambassadeur. C’est précisément pour cela que la qualité est stratégique.

Nous offrons aussi une agilité que les grandes machines ne peuvent pas garantir. Par exemple, chez nous, vous avez un accès direct aux responsables.

Le débat autour d’UBS et des exigences en fonds propres relance la réflexion sur le modèle bancaire suisse. Quel regard portez-vous sur cette évolution ?
La stabilité du système est non négociable. Mais la réglementation doit s’ajuster à la taille et au profil de risque des établissements. Aujourd’hui, les exigences pèsent parfois lourdement sur les banques de taille moyenne. Il faut trouver un équilibre intelligent. La gouvernance, la qualité interne, la maîtrise des risques et la culture d’entreprise comptent autant que les seuls ratios quantitatifs.

Si vous vous projetez dans cinq ans, que constituerait une réussite ?
J’aimerais que l’on puisse dire que CIC (Suisse) est devenue une référence en matière de qualité, de proximité et d’agilité. Une banque performante, mais aussi une banque où les équipes travaillent ensemble avec confiance et transparence. Si nous parvenons à renforcer encore notre culture entrepreneuriale tout en améliorant continuellement l’expérience client, alors nous aurons réussi quelque chose de durable.